DOMOV

24. Strategická komunikácia – Ponáhľajme sa pomaly, vedome a rozmýšľajúc Stratégia znamená myslieť ďaleko dopredu, pozerať sa dozadu, obzerať sa na všetky strany,  a kráčať tam, vtedy a tak, kam, kedy a ako práve treba. Chôdza môže byť vlnitá, kolísavá, pomalá, dokonca s mnohými zastávkami, napokon však vždy dôjdeme úspešne tam, kam sme chceli. "Stratégia je hybnou silou každého podnikania alebo organizácie. Je to intelektuálna sila, ktorá pomáha organizovať, priorizovať a energizovať činnosť. Žiadna stratégia; žiadna energia. Žiadna stratégia; žiadny smer. Žiadna stratégia; žiadna pohnútka. Žiadna stratégia; žiadny výsledok." JIM LUKASZEWSKI[1] Každá systematicky vykonávaná profesionálna činnosť by mala mať strategický rozmer. Mala by sa začínať prieskumom, analýzou východiskových podmienok, formuláciou východísk a problémov; tzv. situačnou analýzou; pokračovať plánovaním, potom realizáciou, teda implementáciou programu; a končiť hodnotením, evaluáciou. Aplikácia na komunikáciu nám ponúka kompletný strategický komunikačný proces. Poslednej fáze sa niekedy hovorí aj kontrolná – vtedy porovnávame výsledky komunikácie s cieľmi stanovenými v plánovacej etape, posudzujeme pozitívne aj negatívne odchýlky od programu, ich súvislosti, a prijímame príslušné korekčné opatrenia. Obrazne povedané, vzťahy s verejnosťou (VsV), komunikácia, marketing nie sú vzduchoplavectvom. To len letci na balónoch nikdy presne nevedia, kde, kedy a ako pristanú... Seriózna komunikácia musí vedieť - alebo aspoň seriózne odhadovať - nielen odkiaľ a čím začína, ale aj kedy, kde a ako sa skončí; aké budú jej výsledky. Vo svojej najpokrokovejšej forme sú komunikácia, VsV aj marketing aplikovanými sociálnymi a behaviorálnymi vedami. Exaktne sa zaoberajú skúmaním a aktívnym ovplyvňovaním správania sa ľudí v organizáciách, na trhu, v spoločnosti. Používajú klasickú štvorfázovú metódu riešenia problémov: 1.      Definovanie problému alebo príležitosti – sem patrí sústavné monitorovanie, skenovanie, prieskum vnútornej aj vonkajšej reality organizácie, aktívne načúvanie názorom ľudí, skúmanie ich skutočných potrieb, túžob a požiadaviek  - znalosti, predstavy, názory, pocity, postoje, správanie zainteresovaných publík. Situačná analýza – diagnostikovanie.  2.      Plánovanie a programovanie – štádium rozhodovania a vytvárania modelov a modulov, konkrétnych programov - publiká, ciele, aktivity, komunikačné stratégie, taktiky, etapové ciele. Stratégia – taktika. 3.      Realizácia akcie a komunikácia – uskutočňovanie programov v každodennom živote - kto, čo, komu, kde, kedy, ako bude komunikovať. Implementácia – aplikácia. 4.      Zhodnotenie programu – spätná väzba, posudzovanie výsledkov aj postupov, činnosti aktérov - príprava, implementácia, rezultatívnosť - a prijímanie ozdravných krokov do budúcnosti. Evaluácia – rekonfigurácia.[2] Prvou fázou strategického prístupu ku komunikácii je teda prieskum. Jeho hlavným zmyslom je získať čo najviac relevantných informácií, a tak znížiť entropiu, teda neistotu pri rozhodovaní. Monitoring médií, analýza obsahu a formy, rozbory listov, návrhov, telefonátov, e-mailov, obsahu sociálnych médií, systematické stretnutia so zástupcami všetkých dôležitých cieľových skupín, rozličné druhy prieskumov a výskumov, zber informácií a ich triedenie a analyzovanie – to sú metódy fázy explorácie, prieskumu. Miera, forma a účinnosť spätnoväzbového správania sa organizácie určuje aj jej mieru otvorenosti či uzavretosti, teda napokon jej schopnosti prežiť a prispôsobovať sa neprestajným zmenám. Primeraná formulácia problému je prvým predpokladom jeho účinného riešenia. Mám tu na mysli akúkoľvek otázku – teda i takú, ktorá ešte nemusí byť problémom v zmysle niečoho nepríjemného, čo by mal manažment riešiť. Vieme už, že správna formulácia problému znamená najmenej polovicu riešenia. Alebo inak: Aká otázka, taká odpoveď. Ak máme dobre začať, mali by sme problém, otázku formulovať písomne, opísať počiatočnú situáciu - "bod 0", v ktorom začíname uplatňovať strategický prístup ku komunikácii. Je potrebné špecifikovať tieto body:		Čo (kto) je zdrojom znepokojenia?
	Kde sa tento problém prejavuje?
	Kedy sa stáva problémom?
	Kto je zainteresovaný alebo postihnutý?
	Ako je zainteresovaný alebo postihnutý?
	Prečo táto otázka znepokojuje organizáciu a jej publiká?

Pri formulovaní problému nejde o hľadanie vinníkov, obviňovanie, naznačovanie riešení. Tým by sme si uzatvárali dvere pred možnými viacerými riešeniami, ktorých posúdenie a výber sú až ďalšou fázou strategickej komunikácie. Ide o prierez súčasným stavom, jeho stručné a výstižné zmapovanie. Nejde o predvídanie budúcnosti, snovanie vízií a predpovedí. Cutlip, Center a Broom[3] píšu, že celá táto fáza má odpovedať na otázku "Čo sa deje teraz?"

Frank Jefkins túto fázu nazýva zhodnotením situácie, ktoré odpovedá na otázku „Kde sme teraz?“[4]

Vo viacerých publikáciách sa táto fáza opisuje ako skúmanie (skenovanie) okolia organizácie, ktoré je základom správnej a rýchlej orientácie manažmentu a jeho schopnosti včas a primerane reagovať na zmeny prostredia[5]. Takéto skenovanie musí byť sústavné a je základom trvalého prežitia firmy či organizácie v meniacom sa svete. Sústavnosť nevylučuje občasné alebo pravidelné hlbšie ponory, prieskumy daného stavu.

Kým formulácia problému je čo najstručnejším výrokom v podobe odseku alebo pár viet, situačná analýza by mala byť vyčerpávajúcim rozborom stavu, ktorý viedol k ťažkostiam, i jeho dôsledkov. Výborným nástrojom takéhoto skúmania je analýza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb (v angličtine tzv. SWOT analýza). Prvé dve charakteristiky - pozitíva a negatíva - patria do sféry interného manažérskeho auditu, druhé dve  - príležitosti a hrozby - zas do sféry auditu externého prostredia. 

Začíname teda znútra. Tým, čo organizácia a jej ľudia robili a robia v oblasti súvisiacej  s problémom vnútri aj navonok. Súčasťou je aj tzv. komunikačný audit – systematická dokumentácia a vyhodnotenie komunikácie organizácie so svojimi publikami. Samozrejme, komunikačný audit obsahuje aj odporúčania manažmentu do budúcnosti, ekonomické úvahy a návrhy riešení na celkové zefektívnenie konania i komunikácie firmy, podniku, organizácie.

Veľmi dôležitou časťou situačnej analýzy je rozbor, prieskum všetkých zainteresovaných skupín a dôležitých jednotlivcov: kto je a ako zasiahnutý daným problémom, akú v situácii zaujíma pozíciu, aké sú za tým záujmy (komu to osoží – Cui prodest) a pod. Takýto prieskum zainteresovaných (tzv. stakeholders, t.j. všetkých, ktorí majú na danej veci nejaký záujem) "overuje správnosť predpokladov o tom, kto sú, čo vedia, ako pociťujú situáciu, ako sú do nej zapojení alebo ako na nich vplýva, ktoré informácie považujú za dôležité, ako ich využívajú, a dokonca ako ich získavajú. S týmito údajmi v ruke – a až potom – môžu plánovači programov zaznamenať ciele pre každé publikum a pripraviť stratégie na ich dosiahnutie".[6] Takýto prieskum veľmi pomáha aj pri určovaní komunikačných priorít a príprave, definovaní a cizelovaní obsahu komunikácie, pri formulácii posolstiev.

Obsah situačnej analýzy:

1.      interné faktory

1.      poslanie organizácie, charta, stanovy, dejiny, štruktúra

2.      zoznamy, životopisy a fotografie kľúčových vedúcich, členov predstavenstva, manažérov a pod.

3.      opis a história programov, produktov, služieb atď.

4.      štatistika zdrojov, rozpočtu, personálneho obsadenia, ziskov, akcionárov  a pod.

5.      strategické zámery a postupy súvisiace s problémovou situáciou

6.      pozičné stanoviská (citáty) kľúčových vedúcich pracovníkov k problémovej situácii

7.      opis toho, ako organizácia momentálne rieši problémovú situáciu

8.      opis a zoznam interne zainteresovaných

9.      súpis dvojsmerných komunikačných médií organizácie slúžiacich na internú komunikáciu

2.      externé faktory

1.      výstrižky  z tlače (noviny, časopisy, odvetvové periodiká, iné publikácie a pod.) zaoberajúce sa organizáciou a problémovou situáciou

2.      reportáže, prepisy a záznamy z elektronických médií  - rozhlas, televízia, káblová televízia a pod.

3.      obsahová analýza publicity a internetových zdrojov

4.      zoznam médií, novinárov, komentátorov, moderátorov talk-shows, novinárov na voľnej nohe a producentov, ktorí pripravujú správy a reportáže o organizácii a aktuálnych témach súvisiacich s problémovou situáciou

5.      zoznam a podrobné informácie týkajúce sa jednotlivcov a skupín, čo zdieľajú obavy organizácie, jej záujmy a stanoviská k problémovej situácii - vrátane ich kontrolovaných interných a externých mediálnych nástrojov

6.      zoznam a podrobné informácie týkajúce sa jednotlivcov a skupín, čo  sú proti obavám organizácie, jej záujmom a stanoviskám k problémovej situácii - vrátane ich kontrolovaných interných a externých mediálnych nástrojov

7.      výsledky prieskumov a výskumov verejnej mienky vo vzťahu k organizácii a problémovej situácii

8.      rozvrh organizovaných podujatí, sviatkov a ďalších dôležitých dátumov súvisiacich s organizáciou a problémovou situáciou

9.      súpis vládnych inštitúcií, zákonodarcov a ďalších úradníkov s regulačnou a legislatívnou právomocou s dosahom na organizáciu a jej problémovú situáciu

10.  kópie dôležitých smerníc, zákonov, návrhov zákonov, referend, vládnych publikácií a správ z vypočutí

11.  kópie uverejnených výskumov aktuálnych otázok týkajúcich sa problémovej situácie

12.  súpis dôležitých referenčných kníh, záznamov a zoznamov a miesta ich uloženia v organizácii.[7]

Ide vlastne o špecifický súpis, zmapovanie všetkého, čo malo, má a môže mať vplyv na riešenie, neriešenie či vyriešenie daného problému, zdolanie výzvy, zužitkovanie príležitosti.

Prieskum pozostáva z jasnej definície problému, návrhu prieskumu (plánu pozorovaní a zisťovaní), jeho realizácie a vyhodnotenia. Prístup a metódy závisia od mnohých vecí: od samotného problému, ktorý sa má riešiť, a teda najprv skúmať, znalostí, zručností a preferencií výskumníka, od disponibilných zdrojov, podmienok a obmedzení v danej situácii. Pritom každý problém, každá problémová situácia sú iné, nedajú sa chápať šablónovito, nevyhnutný je individuálny, konkrétny prístup, skúmanie interakcií, dialektiky konkrétneho javu.

Systematický prístup k prieskumu by mal mať tieto kroky:

1.      Skúmavý pohľad dozadu – história organizácie, problému, ľudí...

2.      Široký pohľad okolo – panoráma súvislostí, podmienok, vzťahov organizácie, problému a okolia...

3.      Hlboký pohľad dovnútra – charakter a osobnosť organizácie, jej šéfov, majiteľov, štýl práce a komunikácie...

4.      Dlhý pohľad vpred – je poslanie organizácie realistické? Ako bude ona vyzerať o desať rokov? Aká je vízia vedenia? Kam smeruje? Aká je jej perspektíva?

"Vízia je umenie vidieť neviditeľné," napísal Jonathan Swift. Je to intuícia, predstavivosť, schopnosť skombinovať vidinu budúcnosti z mozaiky faktov, súvislostí, tušení, plánov, túžob, odhodlania, osobného smerovania... Čím viac podstatných faktov nám na vybudovanie vízie dodá výskum, tým lepšie.

Ako nástroje prieskumu môžeme vyžívať metódy neformálne a formálne. Neformálne sú rýchle, lacné a nenáročné, ich reprezentatívnosť je však otázna. Preto môžu poslúžiť len v prípravnej fáze na detekciu a predbežné, orientačné preskúmanie problémovej situácie, prípadne na tzv. pretesty prieskumov a stratégií, prípadne niektorých predbežných riešení - napr. grafických návrhov, sloganov, posolstiev a pod. Takéto metódy môžu problémy, ťažkosti signalizovať, nemôžeme však ich výsledky zovšeobecňovať, pretože vzorka je príliš malá a skreslenia vnáša aj subjekt kladúci otázky, moderátor, facilitátor. Seriózne diagnostikovanie a rozbor skúmaných otázok dosiahneme len pomocou zložitejších, vedecky osnovaných postupov – tzv. formálnych výskumných metód. 

Medzi neformálne metódy patria napr.:

osobné kontakty – návštevy na pracovisku, doma, dni otvorených dverí, stacionárne a pojazdné informačné strediská, stretnutia s akcionármi, občanmi, zamestnancami, vžívanie sa do rolí, vydávanie sa za pacienta, zákazníka (tzv. mystery shopping)... kľúčoví informátori – variant personálnych kontaktov, hĺbkové rozhovory s vybranými odborníkmi, poprednými predstaviteľmi profesie – redaktormi, reportérmi, ministrami, odborovými predákmi, profesormi, predstaviteľmi občianskych hnutí, bankármi, reprezentantmi rozličných záujmových skupín, lekári, barmani, taxikári, holiči, ľudia, ktorí majú prehľad o názoroch spoločnosti  môžu včas signalizovať potenciálne ťažkosti a nepríjemnosti, slúžiť ako varovný indikátor; cielené rozhovory s tzv. fókusovými skupinami – pokračovanie osobných rozhovorov a informatívnych stretnutí s vybranými znalcami  v podobe cieleného získavania názorov a ohlasov pomocou skúsených moderátorov-facilitátorov, ktorí hĺbkovo interviewujú 6-12 predstaviteľov cieľovej skupiny; fókus skupiny sa využívajú v marketingu aj VsV na získavanie reakcií, názorov a môžu slúžiť na ďalší vývoj dotazníkov a "ostré" vykonanie formálnych výskumných postupov; takéto diskusie sa spravidla nahrávajú, aby sa neskôr mohli podrobne analyzovať; komunitné fóra – dôkladne štruktúrované a moderované stretnutia, vypočutia (tzv. hearingy) občanov, záujmových skupín, ktoré posudzujú návrhy projektov, kampaní, plánov, opatrení; musia byť organizované v dostatočnom predstihu a často, aby sa predišlo prevahe neinformovaných obáv, klebetám a rozvinutým aktivitám protivníkov; poradné výbory – stále výbory, panely, predstavenstvá, direktóriá bývajú užitočné najmä pri dlhodobých programoch ako mechanizmus sústavného overovania účinnosti a spätnej väzby; zvyšujú interakciu skupín, ich spoluprácu, účasť na riešení problémov, umožňujú hlboké predbežné i následné rámcové overovanie návrhov, postupov a riešení; nemali by však byť len formálne, ich výsledky, názory a odporúčania by sa mali brať do úvahy a aplikovať v praxi; ombudsman – klasická funkcia ombudsmana mala prispievať k ochrane ľudských práv, modifikované funkcie spočívajú vo vyšetrovaní a riešení rozličných problémov v komunite, štáte a pod.; ombudsmanské funkcie plnia napr. rozliční predstavitelia pacientov voči nemocniciam, žien vo veľkých korporáciách, kde ide o zvýšenie percenta zamestnaných žien a pod; prvok ombudsmanstva môže byť účinným nástrojom spätnej väzby organizácií, pomoci pri identifikácii a detekovaní problémov, riešení sťažností a ťažkostí ľudí, najmä menej asertívnych a nejako ohrozených či znevýhodnených; informačné telefónne linky – spravidla bezplatné, umožňujú zbierať, triediť a vyhodnocovať názory a pripomienky cieľových skupín, podávať cielené informácie v rozličných krízových situáciách a dostávať okamžité reakcie zainteresovaných na určité kroky, opatrenia, komunikačné a informačné kampane; "horúce linky" dávajú šancu ihneď odpovedať na otázky zákazníkov, občanov, voličov, zamestnancov, a tiež včas rozpoznať potenciálne problémy; pravda, nemôžu dať odpoveď na frekvenciu výskytu problémov alebo rozloženie názorov verejnosti;  analýza korešpondencie – periodické rozbory prichádzajúcej pošty, či už klasickej alebo e-mailovej alebo hlasovej, môžu odhaliť nálady zainteresovaných, ich priazeň či nepriazeň voči firme, organizácii, podniku; podobne ako pri anketách a telefonátoch aj tí, čo aktívne píšu organizáciám, patria medzi samovýber nereprezentujúci plne ostatných, môžu byť však prví, ktorí signalizujú problémy, a to je pre dobrý manažment neoceniteľný impulz; on-line zdroje a internet – sú čoraz dôležitejšie; ich neprestajný monitoring pomáha v tzv. issues manažmente, kde ide o predchádzanie krízam; a práve v internete sa môžu objaviť prvé klebety, nepriateľské názory a útoky, ktoré môžu neraz prerásť do tzv. kyberkrízy – skôr, než si to ktokoľvek zo zasiahnutej organizácie všimne; internet, diskusné skupiny a pod. sú často zdrojom informácií pre novinárov a masmédiá... terénne správy – mnoho organizácií má v regiónoch, v teréne svojich predstaviteľov, predajcov, dílerov, ktorí by mali byť trénovaní na pozorovanie, zber informácií a ich jednoduché pravidelné spracúvanie a posielanie do ústredia; tieto "oči a uši" organizácie, pravda, spravidla informácie prikrášľujú, aby sa nedostali do nemilosti nadriadených, napriek tomu však môžu terénne správy signalizovať blížiace sa ťažkosti, nepríjemnosti a problémy, ktoré potom môžu byť hlbšie preskúmané.[8]

K formálnym metódam prieskumu, ktorých cieľom je získať údaje z vedecky reprezentatívnych vzoriek, a môcť tak presnejšie spoznať konkrétne publiká, zaraďujeme:

sekundárna analýza – využitie už jestvujúcich výsledkov prieskumov, výskumov, štúdií ústavov, úradov, organizácií, nadácií, škôl a pod. on-line databázy – v súčasnosti sa stal jedným z najrýchlejších i najlacnejších spôsobov získavania podkladov internet a on-line databázy najrozmanitejšieho charakteru; jestvujú na to špecializované softvéry; niekedy sa hovorí takémuto procesu získavania niekoľkých cenných údajov zo záľahy dát „data mining“, ťažba údajov. obsahová analýza – umožňuje zistiť z výstrižkov z tlače a zo záznamov rozhlasu a televízie trendy, tón, kvantitu a kvalitu publicity, témy, ktoré nastoľujú médiá, mediálnu objednávku tém a prístupov k nim; takáto analýza nezisťuje, čo sa z publikovaného skutočne aj čítalo, počúvalo a pozeralo a s akým výsledkom; obsahová analýza môže byť: kvantitatívna – skúma a ukazuje množstvo a rozsah príspevkov na dané témy, od daných autorov, v daných médiách a pod. kvalitatívna – zaoberá sa tónom, stupňom konštruktívnosti, mierou pochopenia problému, pôvodom informácií, porovnávaním publicity o konkurentoch a pod. prieskumy – ich primeranosť a spoľahlivosť závisí od toho, aké metódy výberu vzorky sa použijú, aké otázky a akým spôsobom sa kladú aj ako sa interpretujú a čo sa z toho vyvodzuje; dva hlavné prístupy sú: rozosielanie dotazníkov – výhodami sú značné úspory času a peňazí, pohodlie pre respondentov, ktorí si určia, kedy odpovedia na otázky, väčšia istota anonymity, štandardizované znenie, žiadne skreslenie počas rozhovoru, dosah na osoby, ktoré formou interview nedosiahneme či čas pre respondentov, aby získali informácie potrebné na vyplnenie dotazníka; nevýhodami sú žiadna kontrola nad tým, kto vlastne dotazník skutočne vypĺňa, nízka návratnosť a tým možnosť skreslenia vzorky, ďalej nemožnosť kontroly podmienok, za ktorých sa dotazník vypĺňa, malá pružnosť pri kladení otázok, ak respondent nerozumie, čo sa ho pýtajú a ťažkosti s udržiavaním aktuálnych zoznamov adresátov; variantom tejto metódy sú dotazníky vložené do publikácií a iných materiálov; osobné rozhovory – môžu mať formu bezprostredného pýtania sa zoči-voči, čo je síce perfektná kontrola nad vzorkou aj spôsobom kladenia otázok, ale veľmi drahá vec, navyše s možnosťou osobného prekrútenia odpovedí vzhľadom na rozličné psychologické väzby medzi ľuďmi; inou formou je telefonické kladenie otázok, ktoré je však v krajinách s nízkou telefonizáciou nereprezentatívne, navyše mnoho respondentov odmieta spolupracovať pre časovú či situačnú nepohodlnosť; osobné kontakty môžu popri bežnej odpovedi na otázky zaznamenať aj súbežné reakcie, ktoré sa inak zachytiť nedajú; medzi nevýhody môžeme zarátať nepohodlie pre opytovaných, menšia anonymita, negatívne reakcie na anketárov a pod.

Niekedy sa proces zhromažďovania relevantných údajov o nejakom probléme nazýva hľadaním faktov (fact-finding)[9]. Je dôležité zdôrazniť, že má ísť práve o fakty – podstatné, správne a overené údaje o reálnej skutočnosti Očistené od neraz mnohých vrstiev komentárov a interpretácií či už médií, verejnosti, zasiahnutých cieľových skupín či inak zainteresovaných publík.

F. P. Seitel[10] rozoznáva dva druhy prieskumov – opisné (descriptive) a vysvetľujúce (explanatory). Prvé sú akousi momentkou situácie, daného stavu. Druhé sa zaoberajú príčinami a následkami situácie, stavu. Idú do hĺbky, „pod kožu“. Deskriptívne prieskumy odpovedajú na otázku „Čo?“, prípadne „Ako?“, explanatórne na otázku „Prečo?“

Iné členenie ponúka pohľad z aspektu charakteru údajov. Ak preberáme už zozbierané – tzv. sekundárne – dáta, hovoríme o tzv. prieskume spoza zeleného stola (desk research). Ak sa orientujeme na zber čerstvých, nových údajov, hovoríme o terénnom (field) prieskume. Jeho výsledkom sú primárne dáta, ktoré dovtedy neboli k dispozícii[11].

Ak zohľadňujeme hľadisko opakovania, rozoznávame tzv. ad hoc, jednorazový prieskum a pokračujúci, kontinuálny prieskum[12].

Spomínané hľadiská sú aplikovateľné na prieskumy v o VsV aj marketingu.

Zaujímavým druhom prieskumu trhového správania sa je analýza odpadu – tzv. dustbin check. Skúma sa jednoducho obsah kontajnerov na smeti alebo vreciek s odpadom nachystaným na odvoz[13]. Takýto pohľad neraz ukáže to, čo ľudia skutočne kupujú, používajú a vyhadzujú. Možno, že pri priamej otázke, čo nakupujú, by sa štylizovali a uviedli niečo iné.

Užitočné rady pred začatím výskumného projektu ponúka David L. Smith[14]. Odporúča vopred skontrolovať:

1.      Ako sa využijú výsledky výskumu?

2.      Ktorú špecifickú skupinu populácie bude prieskum študovať a ako sa bude vyberať vzorka?

3.      Aká výskumná technika sa na to hodí? Prieskum nemusí byť vždy najlepší. Možno cielený rozhovor, možno niečo iné...

4.      Ak sa použije prieskum verejnej mienky, aká metóda zberu dát v teréne bude najlepšia? Rozosielanie dotazníkov poštou? Telefonické opytovanie? Osobné rozhovory?

5.      Odporúčajú sa otázky uzavreté, otvorené alebo kombinované?

6.      Aké sú skúsenosti výskumnej agentúry a čo za ľudia v nej pracujú? Aké má referencie?

7.      Ako sa budú analyzovať dáta a v akej forme dostaneme výsledky? Budú interpretované?

8.      Ako rýchlo budú výsledky k dispozícii?

9.      Koľko to bude stáť? Je dobré požiadať o ponuku tri firmy. Treba trvať na tom, aby návrhy obsahovali odpovede na týchto 9 otázok.

Keď máme za sebou prieskumy, rozbory a problém komunikácie aj príležitosti definované, nastupuje fáza plánovania a programovania: prijatie strategického rozhodnutia o tom, čo urobíme, kedy, v akom poradí, aby sme adekvátne reagovali na problémovú situáciu. Všetky ďalšie kroky – teda taktika, realizácia programu, samotná praktická komunikácia – budú významne závisieť práve od kvality ich prípravy v etape projektovania a prípravy programov. Každé plánovanie musí vychádzať z konkrétnej problémovej situácie, musí byť teda tvorivé. Inak sa následná komunikácia mení na neefektívnu rutinu.

Aby sme mohli účinne plánovať, musíme ovládať strategické myslenie – pohľad dopredu, predstava o želanom cieli i o cestách, ako ho dosiahnuť, pripravenosť predvídať možné prekážky aj stimuly, správne rozvrhnúť dostupné zdroje a schopnosť motivovať a seba i organizáciu pevne kráčať týmto smerom. Vari všetky príklady kríz a následnej neúspešnej krízovej komunikácie, ktorá vyústila do pohromy pre známe firmy, potvrdzujú neprimerané poznanie reálneho stavu a rovnako neprimerané reakcie na aktuálnu situáciu – bez dlhodobejšieho výhľadu, bez odvahy prekročiť nepríjemnú súčasnosť s jasnou predstavou i hlavou. 

Ak sú experti komunikácie a vzťahov s verejnosťou schopní myslieť a správať sa takto, potom  bývajú aj cennými poradcami vrcholových manažérov, bývajú prizývaní na dôležité rokovania, stávajú sa členmi top manažmentu, a môžu reálne ovplyvňovať konanie aj komunikáciu firmy, organizácie už pri jej prameňoch. Potom sa ľahšie hovorí o proaktívnom prístupe a ľahšie sa takýto prístup v praxi aj realizuje.

Ako vyzerá prezieravé dlhodobé plánovanie a predvídanie pravdepodobného vývoja v praxi? Jeho výsledkom by mali byť:

1.      integrovaný program, ktorý ako celok smeruje ku konečným výsledkom v cieľových oblastiach;

2.      zvýšená účasť a podpora manažmentu;

3.      programový dôraz na pozitíva, nie negatíva a defenzívu;

4.      starostlivo zvážený výber tém, časovanie a taktika.[15]

Píšem "výsledkom by mali byť", pretože v realite to často tak nebýva. Komunikační experti buď nemajú sami dosť znalostí, strategického myslenia a odvahy, alebo ich šéfovia či klienti nepripustia k stratégii, ktorú si strážia ako "tajomstvo" – hoci aj nedvižné a choré... Zabúdame, že miera schopnosti strategicky plánovať komunikáciu firmy, podniku, organizácie priamo súvisí s jej reputáciou, povesťou. Pretože "budovy sa znehodnocujú, patenty vypršia, ale – dobre riadené – meno a povesť firmy naberajú hodnotu rok čo rok".[16]  Napríklad - podľa magazínu Forbes - hodnota značky Apple sa v roku 2014 odhadovala na zhruba 104 mld dolárov a Microsoftu na asi 56,7 mld dolárov. Tretia Coca-Cola mala hodnotu takmer 55 mld dolárov Podceňovať tieto fakty a súvislosti sa nevypláca. Ako píše Davis Young "môže trvať roky vybudovať povesť, ale len okamih zničiť ju... Reputácia je nevyčísliteľný kapitál, ktorý musíme neprestajne chrániť a riadiť".[17]

Strategické plánovanie je sériou rozhodnutí o budúcnosti a o tom, ako, kedy a akými prostriedkami sa k nej dopracovať. Strategické plánovanie v komunikácii, VsV či marketingu potom zahrnuje rozhodovanie o programových zámeroch, cieľoch, kľúčových publikách, stratégii a pravidlách prístupu k nim, zásadách výberu stratégií a ich určovanie. Významnou črtou strategického plánovania je vnútorná konzistencia, vzájomná súvislosť jeho prvkov, zložiek.

Plánovanie a programovanie spravidla obsahuje tieto kroky:

1.      Definovať role a poslania. Určiť charakter a rozsah práce, ktorá sa má vykonať.

2.      Stanoviť kľúčové oblasti výsledkov. Určiť, kam investovať čas, energiu a talent.

3.      Identifikovať a špecifikovať ukazovatele účinnosti. Vymedziť merateľné činitele, na základe ktorých môžu byť vytýčené ciele.

4.      Vybrať a stanoviť ciele. Stanoviť výsledky, ktoré majú byť dosiahnuté.

5.      Pripraviť akčné plány. Určiť, ako dosiahnuť špecifické ciele.

Programovanie. Vymedzenie sekvencie súvisiacich akcií na dosiahnutie cieľov.

Rozvrh. Určiť časové požiadavky cieľov a akčných krokov.

Rozpočet. Stanoviť a prideliť na dosiahnutie stanovených cieľov požadované zdroje.

Zodpovednosť. Rozhodnúť, kto bude dozerať na výsledky a akčné kroky.

Kontrola a schvaľovanie. Overovanie a podľa potreby úpravy predbežného plánu pred rozhodnutím sa pre akciu.

6.      Ustanoviť dohľad. Zabezpečiť efektívne dosahovanie cieľov.

7.      Komunikácia. Určiť nevyhnutnú organizačnú komunikáciu na dosiahnutie porozumenia a odhodlania v predošlých 6 krokoch.

8.      Implementácia. Zaručiť súhlas všetkých kľúčových ľudí s tým, komu ktoré úsilie bude zverené, aký prístup je najlepší, kto má byť zainteresovaný, a ktoré okamžité kroky sa musia ihneď vykonať.[18]

Poslanie organizácie vyjadruje zmysel jej existencie, účel, na ktorý vznikla. Je to čo najstručnejšie, najvýstižnejšie a najinšpiratívnejšie vyjadrenie vnútorného, spoločenského dôvodu jej jestvovania.

Na základe poslania je možné a potrebné rozširovať v celej organizácii špecifické hodnoty a pestovať osobitnú kultúru. Poslanie by malo vyjadrovať nielen vnútorný, ale aj vonkajší rozmer zmyslu existencie organizácie, formy, podniku, inštitúcie – malo by smerovať k potvrdeniu jej spoločenskej zodpovednosti.

V čom spočíva poslanie samotných vzťahov s verejnosťou? Profesionáli komunikácie v organizácii či agentúre by nemali chýbať pri formulovaní poslania, misie tejto organizácie alebo agentúry. A keď už k nej prispeli, mali by sa zúčastňovať na jej realizácii vykonávaním nasledovných činností:

1.      zbierať a analyzovať informácie o meniacom sa poznaní, názoroch a správaní sa kľúčových publík a skupín zainteresovaných;

2.      slúžiť ako ústredný zdroj informácií, názorov o organizácii a ako oficiálny kanál komunikácie medzi organizáciou a jej publikami;

3.      komunikovať významné informácie, názory a interpretácie, a udržiavať tak publiká organizácie a ďalších zainteresovaných informované o politike organizácie a jej aktivitách;

4.      koordinovať aktivity, ktoré ovplyvňujú vzťahy organizácie k publikám a ďalším skupinám zainteresovaných.[20]

Ďalšími pojmami na ceste strategického plánovania sú zámery a ciele. Zámery sú zhrnujúce vyjadrenia celkových výsledkov programu. Stanovujú, čo a kedy sa má dosiahnuť pomocou koordinovaného úsilia. Ciele stelesňujú výsledky v poznaní, názoroch a správaní sa každej špecifickej cieľovej skupiny. Niektorí ich nazývajú kľúčové výsledky. Ciele dávajú smer programovým stratégiám a taktikám, vedú a motivujú ľudí, ktorí realizujú program a vymedzujú kritériá na monitorovanie pokroku a hodnotenie výsledkov. Veľmi dôležité je, aby boli ciele - pokiaľ je to len možné - presne merateľné, teda kvantifikované.

Pojmy stratégia a taktika korenia vo vojenstve. Stratégia zahrnuje kľúčové rozhodnutia vojny alebo bitky, napr. či použiť rakety alebo letecké bombardovanie, či len diaľkovo ovládané dróny. Stratégia je celkový plán hry. Taktika, to sú rozhodnutia prijímané "za pochodu" v priebehu boja. Sú to rozhodnutia na mieste, ovplyvnené meniacimi sa okolnosťami v priebehu implementácie strategického plánu. V komunikácii, VsV a marketingu chápeme pod stratégiou celkový koncept, prístup, všeobecný plán. Taktika vyjadruje operačnú úroveň – konkrétne udalosti, médiá, metódy, formy realizácie stratégie.

Dlhodobé, strategické plánovanie je typické pre preventívne, proaktívne vzťahy s verejnosťou. Naopak, nápravné, reaktívne VsV majú na plánovanie minimum času - alebo to aspoň o sebe tvrdia. Trendom je presadzovanie strategického prístupu, ktorý predvída dobré aj zlé a pripravuje organizáciu, jej manažment, ľudské zdroje a dôležité publiká na všetky možné situácie. Tak silnie povesť organizácie najstabilnejšie. Organizácia môže – a musí – aktívne formovať seba samú aj svoje vnímanie v duchu výroku britského politika a spisovateľa Benjamina Disraeliho: "Človek nie je výtvorom okolností. Okolnosti sú výtvorom človeka."

Strategický plánovací proces vo vzťahoch s verejnosťou aj v ďalších formách marketingovej komunikácie pozostáva z týchto elementov:

1.      Definícia problému

Problém, znepokojenie, príležitosť: Čo sa deje teraz?

Situačná analýza - interná a externá: Aké pozitívne a negatívne sily pôsobia? Kto je zainteresovaný a / alebo postihnutý? Ako je postihnutý / zainteresovaný?

2.      Plánovanie a programovanie

Programový cieľ: Aká je žiaduca situácia?

Cieľové publiká: Na koho – interne a externe – sa má program obracať, koho má zasiahnuť a ovplyvniť?

Ciele: Čo treba dosiahnuť vo vzťahu ku každému publiku, aby sa dosiahol programový cieľ?

3.      Realizácia aktivít a komunikácia

Stratégie činností: Aké zmeny treba urobiť, aby sa dosiahli výsledky v stanovených cieľoch?

Komunikačné stratégie: Aké posolstvo treba komunikovať, aby sa dosiahli výsledky v stanovených cieľoch? Ktoré médiá najlepšie doručia tento obsah cieľovým publikám?

Plány implementácie programu: Kto bude zodpovedný za realizáciu každej akcie a komunikačnej taktiky? Aké je následnosť udalostí a ich časový plán? Koľko bude program stáť?

4.      Vyhodnotenie programu

Hodnotiace plány: Ako sa budú merať výsledky špecifikované v programových zámeroch a cieľoch?

Spätná väzba a úpravy programu: Ako sa budú výsledky hodnotenia oznamovať manažérom programu a využívať na zmeny programu?

Dôležitou fázou plánovania je výber, definícia cieľových publík. Publikom som sa zaoberal v kapitole 5, preto na tomto mieste iba stručne preberiem otázky súvisiace so strategickým rozmerom VsV. 

Práve tu sa nám hodia poznatky od Jamesa Gruniga, ktorý rozoznáva na základe stupňa uvedomovania si a komunikačnej angažovanosti škálu cieľových skupín od "ne-publík", cez latentné publiká a vedomé publiká po aktívne publiká, ktoré o danej situácii nielen komunikujú, ale sa aj usilujú niečo konkrétne v danej veci robiť.

Pochopiteľne, že pre úspešnú komunikáciu potrebujeme naše cieľové skupiny čo najexaktnejšie opísať, charakterizovať: Kto sú to, kde žijú, k akým významným organizáciám patria, čo závažné z hľadiska riešenej situácie robia, ako sa  k nej stavajú, s kým a ako o nej komunikujú, čím môžeme na nich zapôsobiť a pod.

Tu sú prístupy, ktoré nám pomôžu buď spolu alebo aj jednotlivo definovať cieľové publiká medzi rozličnými skupinami zainteresovaných:

1.      geografia – prírodné a politické hranice – ukazujú, kde nájsť ľudí, ale nehovoria veľa o dôležitých rozdieloch vnútri území;

2.      demografia – pohlavie, príjem, vek, stav, vzdelanie – sú najčastejšie používané individuálne charakteristiky, poskytujú však málo faktov o tom, prečo a ako sú ľudia zainteresovaní a dotknutí;

3.      psychografia – charakteristiky psychiky a životného štýlu, hodnôt a pod. – dôležité najmä v súvislosti s ďalšími črtami;

4.      skrytá moc – politická alebo ekonomická moc "za scénou", ktorá nie je ľahko pozorovateľná; títo ľudia ovládajú iných a na ich identifikáciu treba starostlivé pozorovania, rozhovory s ľuďmi v problémových situáciách, analýzy dokumentov, ktoré zaznamenávajú alebo slúžia n výkon skrytej moci;

5.      postavenie – pozícia, ktorú zastávajú jednotlivci v problémovej situácii, najmä tzv. kľúčoví hráči, ktorí situácie ovplyvňujú;

6.      povesť – ľudia, ktorých účastníci danej situácie opisujú ako vplyvných a schopných formovať mienku iných (nejde o skrytú moc, ale o názory ľudí na iných ľudí);

7.      členstvo – príslušnosť k nejakej organizácii, ktorá vyjadruje organizovanú zainteresovanosť ľudí na určitých veciach;

8.      úloha v rozhodovaní – identifikácia tých najaktívnejších, ktorí skutočne rozhodujú, konajú a komunikujú.[21]

Kľúčom k definícii publika je rozpoznať, ako sú ľudia zaangažovaní a ovplyvnení situáciou, pre ktorú pripravujeme program. T. j. čo najpresnejšie určiť, čo o veci vedia, ako ju pociťujú a ako vo vzťahu k nej konajú.

Keď máme "pod strechou" cieľové publiká, formulujeme pre každé z nich programové ciele. Ony vyjadrujú kľúčové výsledky, ktoré majú byť dosiahnuté pri každom publiku, aby sa splnil programový zámer. Ciele určujú ohnisko, na ktoré sa budú praktická činnosť aj komunikácia sústreďovať a ich smer, v etape plánovania smer, ktorým sa majú uberať stratégia a taktika. Ciele súčasne umožňujú navádzať a motivovať personál, ktorý bude program implementovať. Do tretice ciele stelesňujú kritériá hodnotenia pre etapu sledovania a vyhodnocovania programu.

Ako formulovať ciele?

1.      niečo – zvýšiť, znížiť, udržať...

2.      špecifikácia výsledku – môžeme zvýšiť (posilniť), znížiť (oslabiť) alebo udržať

povedomie o..., znalosti o... porozumenie pre... (výsledky v oblasti poznania, tzv. kognitívne)

pocit... (výsledky v oblasti pocitov, tzv. predispozičné alebo emotívne)

konanie... (výsledky v oblasti správania sa, tzv. behaviorálne, konatívne)

3.      stanovenie veľkosti zmeny alebo hladiny, ktorá má byť udržaná v merateľných výrazoch

4.      určenie cieľového dátumu, kedy má byť výsledok dosiahnutý.

Dôležité je, aby každý cieľ vyjadroval jeden špecifický výsledok.[22]

Pri formulácii cieľov je mimoriadne dôležité uvedomiť si rozdiel medzi výstupmi (outputs) a výsledkami (outcomes). Množstvo výstupov – povedzme tlačových konferencií, tlačových informácií, rozhovorov, článkov, schôdzí, blogov, "tvítov" a ďalších komunikačných nástrojov a foriem – nehovorí takmer vôbec nič o skutočných výsledkoch v podobe pozitívnych, želaných zmien v myslení, správaní sa cieľových publík, nehovoriac už o dlhodobejšej zmene životného štýlu či kultúry. To je kľúčové pre fázu hodnotenia, v ktorej budeme porovnávať kvantifikované ciele (objectives) so skutočnými kvantifikovanými výsledkami.

Ciele sú akousi mapou, ktorá nás vedie od hypotéz, predpokladov, pracovných teórií k vytýčenému zámeru, k tomu, čo chceme dosiahnuť. Bez hmatateľných, merateľných a konkrétnych cieľov sa praktik komunikácie môže stať hračkou šéfa, klienta, závisiacou od jeho ľubovôle a nálady. Naopak, vedenie organizácie alebo zákazník sa bez jasných a odsúhlasených cieľov môžu stať rukojemníkmi tušení, ambícií alebo túžob a viacej či menej utajených priorít praktikov. Cieľ, je to, čo ak skutočne – teda v jasnej, kvantifikovanej a vzájomne schválenej podobe – je, je tým, čo nám ukazuje cestu a smer konania aj komunikácie, ale najmä jej výsledky. A to každého zaujíma najviac.

Keď už vieme, kam sa chceme dostať  - a tušíme aj ako - môžeme pokračovať v načrtávaní plánov. Keďže pôsobíme v sociálnej realite, vieme, že prostredie sa vyvíja neraz nepredvídateľne. Preto komunikátor musí byť pripravený na rozličné varianty vývoja. Spravidla uvažujeme s plánmi optimistickými, pesimistickými a nejakými "strednými". Najpesimistickejšie z pesimistických scenárov predpokladajú, že môže nastať aj kríza. Pravda, aká, to sa nedá presne vopred predvídať. Dá sa však vždy predvídať, že niečo nepríjemné by sa mohlo stať  - a stáva sa. To je témou osobitnej kapitoly 15. Na tomto mieste strategického pohľadu na profesiu komunikácie, VsV aj marketingu si musíme uvedomiť, že vždy je dobré rátať s tým najhorším a čo najlepšie sa na to pripraviť. Zanedbávanie tejto klasickej komunikačnej poučky sa dennodenne pomstí ďalším a ďalším organizáciám, ale patrí asi k vlastnosti ľudí, že sú spravidla nepoučiteľní...

Realizácia akcií a komunikácia patria do tretieho štádia strategického procesu komunikácie - do implementácie programov. Ak teda máme hotovú analýzu, definované problémy, ciele a vypracované riešenie, nastáva čas uskutočňovania plánov.

Kedysi, keď masové oznamovacie prostriedky nevysielali nepretržite a nejestvoval internet a najmä sociálne médiá a osobná elektronika, mohli organizácie pomerne striktne odlišovať skutky, činy, aktivity a akcie od slov, komentárov, zdôvodnení. Globálna komunikácia nejestvovala, a tak mali manažmenty viac času na analýzy, prípravu a reagovanie. Dnes sú podniky, firmy, organizácie, inštitúcie doslova pod drobnohľadom verejnosti, médií, aktivistických skupín. Čo sa kedy a kde významnejšie "šuchne", to je hneď na tácke médií, široko komentované, odsudzované či velebené. Toto dejinné spájanie činov a slov a zmeny očakávaní top manažmentov od profesionálnych komunikátorov perfektne vystihol Harold Burson[23]: Nedospelé vzťahy s verejnosťou pred rokom 1960 iba cizelovali a rozširovali to, čo im odovzdali manažéri. A šéfovia sa pýtali: "Ako to mám povedať?". Reakciou na sociálne zmeny 60. rokov bolo, že organizácie a ich vrcholoví predstavitelia začali pociťovať zodpovednosť za také veci ako bezpečnosť práce, rovnaké príležitosti pre každého, životné prostredie a pod. K otázke manažmentu ako niečo povedať, pribudla otázka: "Čo mám povedať?". Začiatkom 80. rokov vzťahy s verejnosťou vstúpili do tretej fázy. Manažéri sa už nepýtajú len na komunikáciu, ale na činy, akcie, skutky: "Čo mám urobiť?". Pochopili, že reči, slová nemožno odtrhnúť od činnosti, a že skutky hovoria najjasnejšou rečou.

Ak dobre premyslený a pripravený čin vieme patrične okomentovať, "skomunikovať", máme šancu vyhrať komunikačný zápas. Pretože verejnosť, médiá, nekonečný internet striehnu na každý krok, každé slovo, a obrazy toho všetkého sa rýchlosťou svetla a zvuku šíria po celej krajine a Zemi...

Na počiatku vzťahov s verejnosťou – napriek Biblii – teda nie je SLOVO, ale ČIN.

Stratégia má teda dve zložky:

činnostnú, akčnú – prejavuje sa činmi, skutkami, udalosťami; komunikačnú, komentatívnu – prejavuje sa šírením informácií a komplexných obrazov.

V zásade ide o vzťah, hru a napätie medzi slovami a činmi. Patrí do klasiky, že činy sú silnejšie ako slová, napriek tomu však aj slová môžu byť činmi. Najmä ak ich prednesú vysoko postavení predstavitelia, uctievané či uznávané osobnosti. Vtedy majú praktici VsV čo robiť, aby "uviedli veci na pravú mieru". To nič nemení na fakte, že komunikácia sama osebe nič nerieši. Firmy, organizácie, podniky, ľudia musia konať tak, aby nemuseli neprestajne vysvetľovať komunikáciou, čo vlastne a prečo vykonali či nevykonali. Takéto konanie nazývame spoločensky zodpovedným. Aj firmy by mali byť "vzornými občanmi" svojej komunity, mesta, okresu, kraja, krajiny, Zeme a pomaly aj vesmíru  veď zvyšky kozmických telies už dnes významne znečisťujú priestor v okolí našej planéty a rozličné sondy pozanechávali všeličo už aj na iných planétach... A už sa chystáme na Mars...

Z hľadiska systémového prístupu je konatívna stratégia prejavom reakcie otvorených systémov – teda tých, ktoré sa správajú pružne a sú schopné učiť sa, adaptovať na meniace sa podmienky. Napokon, len takéto systémy sú schopné prežiť. Tí, čo nie sú schopní komunikovať akciou a komunikovať o akcii, ba ani nie sú schopní korektívnej akcie, ak schybili, a len "vysvetľujú" pošmyknutia, tí sú skôr zo skupiny uzavretých, rigidných systémov, ktoré sú odsúdené na zánik – dinosaury komunikácie...

Ako správne budovať povesť - Správne "píár" = správne konanie a správna komunikácia

Komunikačný komponent stratégie sleduje oslovenie cieľovej skupiny. Účinné oslovenie. Nie v duchu klasickej piesne Simona a Garfunkela The Sound of Silence, kde ľudia hovoria bez rozprávania a počúvajú bez toho, aby počuli... Nesmie ísť o dialóg nemého s hluchým či prezentáciu slepého, ktorý nezbadal, že stojí otočený chrbtom k publiku... 

Tu je niekoľko osvedčených techník na prekonanie rozporu medzi pozíciou komunikátora a adresátov:

1.      Používajte médiá, ktoré sa stotožňujú s pozíciou publika.

2.      Využívajte komunikačné zdroje, ktoré sa tešia veľkej dôveryhodnosti publika z hľadiska aktuálnej témy komunikácie.

3.      Tlmte rozdiely medzi postojmi v komunikácii a v publiku.

4.      Hľadajte stotožnenie s publikom v slovníku a anekdote v oblasti vyňatej z problému.

5.      Vybudujte pozíciu komunikátora ako väčšinovú, definujúc väčšinu z publika samotného.

6.      Zapojte do hry skupinovú identifikáciu publika, ak taká identifikácia pomôže vybudovať pozitívny ohlas. Platí to aj naopak.

7.      Modifikujte posolstvo tak, aby zodpovedalo potrebám organizácie.[24]

Sme teda v komunikačnej fáze. Kľučkujeme pomedzi úklady sémantiky, symbolov, bariér a stereotypov, odlišných skúseností publík. Čo sa nám všetko môže prihodiť a na čo by sme nemali zabudnúť? Hyman a Sheatsley[25]- uvádzajú 5 hlavných dôvodov, prečo zlyhávajú informačné kampane:

1.      Jestvuje skupina chronických zadebnencov. Týchto ľudí ťažko získate – bez ohľadu na úroveň alebo podstatu informácie.

2.      Najviac informácií vstrebávajú ľudia zainteresovaní. Na učenie alebo asimiláciu poznania najviac vplýva motivácia a v spoločnosti sú stále veľké skupiny, ktoré pripúšťajú, že o verejné záležitosti majú malý alebo žiadny záujem.

3.      Ľudia vyhľadávajú informácie, ktoré sú kompatibilné s ich doterajšími postojmi a vyhýbajú sa informáciám, ktoré do ich skúsenosti nezapadajú.

4.      Rozliční ľudia interpretujú tú istú informáciu rôzne. Výberové vnímanie a interpretácia obsahu nasledujú po stretnutí sa s informáciou: Osoby vnímajú, prijímajú a pamätajú si obsah rôzne.

5.      Informácia nemusí nevyhnutne zmeniť postoje. Zmeny názorov alebo správania sa po vystavení informácii môžu byť rozmanito ovplyvnené pôvodnými individuálnymi predispozíciami.

Iný odborník – Harold Mendelsohn[26]naopak ukazuje, ako informačné kampane môžu byť úspešné:

1.      Ak ich plánujeme na základe predpokladu, že väčšina adresátov sa bude buď iba mierne alebo vôbec nebude zaujímať o to, čo chceme komunikovať.

2.      Ak strednodobé zámery, ktoré môžeme rozumne realizovať ako dôsledok vystavenia informáciám, stanovíme ako konkrétne ciele. Často je rovnako dôležité aj pripraviť alebo využiť podporné systémy v okolí, aby samotná odovzdávaná informácia spôsobila zmenu správania sa.

3.      Ak po tom, ako sme stanovili strednodobé ciele, starostlivo zvážime podrobné načrtnutie konkrétnych cieľových skupín v zmysle ich demografických a psychologických vlastností, ich životného štýlu, hodnotových systémov, viery a masmediálnych zvykov. Tu je tiež dôležité nielen určiť rozsah predošlej ľahostajnosti, ale aj odhaliť jej korene.

Napokon ide vždy o to, aby naša komunikácia – informačná stratégia – bola sprevádzaná aj realizáciou praktických činov – stratégiou akcií, ktoré menia problémovú situáciu a posilňujú informačné úsilie a motivujú spoločenskú podporu. Úspech je trojjediný:

komunikácia akcia motivácia – zmena.

Dobrým vodidlom je klasických 7 K dobrej komunikácie:

1.      Kredibilita (credibility) – komunikácia sa začína v atmosfére dôvery. Takáto atmosféra vzniká vtedy, keď inštitúcia, organizácia, podnik demonštruje seriózne úsilie a vôľu slúžiť verejnosti a všetkých zainteresovaným.

2.      Kontext (context) – komunikačný program musí byť primeraný skutočnostiam v okolí. Masovokomunikačné prostriedky sú len doplnkom slov a činov každodenného života. Kontext musí poskytovať účasť a reprodukciu. Musí posolstvo potvrdzovať, nie mu protirečiť. Účinná komunikácia si vyžaduje podporné spoločenské prostredie, ktoré do značnej miery vytvárajú spravodajské médiá.

3.      Kontent (content) – posolstvo musí byť pre prijímateľov zmysluplné, a musí byť v zhode s ich hodnotovým systémom. Musí mať podstatný vzťah k situácii adresáta. Vo všeobecnosti si ľudia vyberajú tie informácie, ktoré im môžu priniesť najväčšie výhody. Kontent, obsah podmieňuje publiku.

4.      Klarita (clarity) – Posolstvo sa musí podávať jednoduchými výrazmi. Slová musia znamenať to isté pre prijímateľov aj odosielateľov. Zložité otázky treba zhutniť do jednoduchých a jasných hlavných myšlienok, sloganov, hesiel alebo stereotypov. Čím ďalej má posolstvo cestovať, tým jednoduchšie musí byť. Organizácia musí hovoriť jedným hlasom - nie mnohými hlasmi.

5.      Kontinuita a konzistencia (continuity and consistency) – komunikácia je nekončiaci sa proces. Ak chceme dosiahnuť preniknutie, musíme opakovať. Opakovanie – s obmenami – prispieva k učeniu aj presviedčaniu. Príbeh musí byť logický.

6.      Kanály (channels) – na komunikáciu by sa mali používať uznávané komunikačné kanály, ktoré využívajú a rešpektujú prijímatelia. Vytváranie nových môže byť ťažké, zdĺhavé a drahé. Rozličné kanály účinkujú rozlične a slúžia účinne na rozličných stupňoch procesu rozširovania informácií. Na zasiahnutie cieľových publík sa žiada využívať selektívne kanály. Ľudia si spájajú s mnohými kanálmi rozličné hodnoty.

7.      Kapacita (capability) – komunikácia musí brať do úvahy kapacitu publika. Komunikácia býva najefektívnejšia, keď si vyžaduje od prijímateľov čo najmenšie úsilie. To zahrnuje činitele dostupnosti, zvykov, schopnosti čítať a predošlého poznania.[27]

Poslednou fázou strategického oblúku komunikácie je fáza hodnotiaca, kontrolná a modifikačná. Ide v nej o porovnanie zámerov a výsledkov, vysledovanie pozitívnych aj negatívnych odchýlok, ich rozbor, posúdenie a prijatie korekčných opatrení – smerom k plánovaniu samotnému, alebo k realizácii, prípadne k ľudským zdrojom, zúčastneným v jednotlivých fázach procesu.[28]

Dátum poslednej revízie: 03. 07. 2014 

[1] LUKASZEWSKI, J.: Let´s Get Serious about Strategy. Strategy, 1, 1998, March 2., p. 1. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 369.

[2] Pozri a porovnaj CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 340-341.

[3] CUTLIP, S. M. - CENTER, A. H. - BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 346-347.

[4] JEFKINS, F.: Public Relations. 4th ed. Pitman Publishing 1992, p. 44.

[5] Pozri napr.  SEITEL, F. P.: Practice of Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2001, p. 178-179  alebo KERIN, A. R., BERKOWITZ, E. N., HARTLEY, S. W., & RUDELIUS, W. : Marketing (7th ed.). McGraw-Hill/Irwin 2003, p. 74-94.

 [6] CUTLIP, S. M. - CENTER, A. H. - BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 349.

[7] CUTLIP, S. M. - CENTER, A. H. - BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 350.

[8] Pozri bližšie a porovnaj CUTLIP, S. M. - CENTER, A. H. - BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 352-359.

[9] Pozri napr. COOK, W. W.: Fact-Finding for Public Relations. In: LESLEY, P. (ed.): The Handbook of Public Relations and Communications. 4th ed. McGraw-Hill 1991, p. 309-316.

[10] SEITEL, F. P.: Practice of Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2001, p. 109-110.

[11] Pozri napr. JEFKINS, F.: Public Relations. 4th ed. Pitman Publishing 1992, p. 223.

[12] JEFKINS, F.: Public Relations. 4th ed. Pitman Publishing 1992, p. 223.

[13] JEFKINS, F.: Public Relations. 4th ed. Pitman Publishing 1992, p. 225.

[14] SMITH, D. L.: Checklist for Starting a Research Project. Public Relations Journal, June 1980, podľa CUTLIP, S. M. - CENTER, A. H. - BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 360.

[15] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 372.

[16] KINKEAD, R. W. – WINOKUR, D.: How Public Relations Professionals Help CEOs Make the Right Moves. Public Relations Journal, 48, 1992, No. 10, p. 21. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 373.

[17] YOUNG, D.: Building Your Company´s Good Name. New York, American Management Association 1996, p. 12. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 373.

[18] MORRISEY, G. L.: Management by Objectives and Results for Business and Industry. 2nd ed. Reading, MA, Addicon-Wesley Publishing 1982, p. 107, 216-220. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 374.

[19] http://www.pppr.sk/poslanie.html

[20] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 375.

[21] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 384-385.

[22] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 387.

[23] BURSON, H.: Beyond "PR": Redefining the Role of Public Relations. 29th Annual Distinguished Lecture of the Institute for Public Relations Research and Education, Inc. New York, October 2, 1990. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 404.

[24] LANE, E. F.: Applied Behavioral Science. Public Relations Journal, 23, 1967, No. 7. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 411.

[25] HYMAN, H. H. – SHEATSLEY, P. B.: Some Reasons Why Information Campaigns Fail. Public Opinion Quarterly, 11, 1947, p. 412-423. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 419-420.

[26] MENDELSOHN, H.: Why Information Campaigns Can Succeed. Public Opinion Quarterly, 37, Spring 1973, p. 50-61. Podľa CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 420.

[27] CUTLIP, S. M. – CENTER, A. H. – BROOM, G. M: Effective Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2000, p. 424-425.

[28] K hodnoteniu výsledkov komunikácie pozri napríklad JEFKINS, F.: Public Relations. 4th ed. Pitman Publishing 1992, p. 136-141; SEITEL, F. P.: Practice of Public Relations. 8th ed. Prentice-Hall 2001, p. 119-120.

Obsah - Literatúra

© Copyright Ivan Žáry 1997-2019: Reprodukcia na nekomerčné účely povolená za predpokladu uvedenia zdroja.